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B2c雜思:庫存小論

2024-08-27 12:03:53
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來源:轉載
供稿:網友

庫存象員工一樣,有時象資源,有時象負擔。

初創企業每個人都是關鍵資源,很需要增加人手,但沒錢請到足夠多足夠好的人;鼎盛期間人隨意招進,看起來象儲備資源,實際沒用好用透,實際成為成本負擔但不被人們所意識到;企業困難期間人力成本成為巨大負擔,急著想甩掉價值低的部分,但想留的人才留不住,不想留的倒不容易擺脫。

庫存差不多也是這樣。

初創b2c企業,從會員滿意度出發,很容易傾向于增加在庫品種數和暢銷品種備貨量,但實力不一定夠,硬要這么做的話,可能會擠壓營銷、人才方面的資源,并降低企業機動性。

資金充足、高速發展的b2c企業,銷售業績導向,很容易傾向于全品種、足備貨,忽視對利潤率和剛性成本的長期影響。當發展速度和利潤空間由于競爭或其他原因受挫時,才發現已經走上一條難以回頭的高速路。成本架構和企業流程要改變不是那么容易的。

關于庫存,取舍和平衡的原則是什么?

庫存的真正壓力來自用戶期望,用戶期望實際來自b2c自己的期望。

何田以為,資金有限的初創b2c,應把多錢用在營銷上而不是剛性占用上,并且保持盡量多的備用資金,才符合初創b2c的本分。

也許可以這么做:1。差異化用戶期望,降低用戶期望值,2。抓大放小,放棄站尾,3。把有限資金用到營銷和長命上去。

差異化用戶期望,就是對不同商品,提供價格、服務、贈品和物流承諾不同組合的選擇,通過用戶自己的權重選擇,自覺降低對物流速度的期望值。總思路參考《差異化的多樣化

問客戶買不買不如問他買哪個、買幾個,同樣道理,網站提供的“選擇”,可以影響用戶的思維角度。

例如,在提供選擇時,對部分站頭商品和站身商品提供快速發貨和慢速發貨選項,而對站尾商品根本不提供快速發貨選項。慢速發貨選項往往伴隨某種特定補償,例如贈品、代金券。如果用戶同時需要站頭站尾商品,則系統可靈活處理,額外提供選項。

這可能會導致損失部分用戶和部分降低用戶滿意度,但可以通過削減冗余備貨而騰出營銷費用,收入損失可以通過新流量獲得彌補,用戶滿意度可以通過超值補償略作彌補。

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